Category: Fără categorie

Liberalii se revoltă!

Primarul municipiului Reşiţa, Ioan Popa, preşedintele PNL Reşiţa şi prim-vicepreşedintele liberalilor cărăşeni, a demisionat azi din toate funcţiile deţinute în Biroul Permanent Judeţean al Filialei judeţene Caraş-Severin a PNL.

Demisia survine ca urmare a recentelor decizii luate de Biroul Permanent Județean PNL Caraș-Severin de demitere din funcția de președinte a primarului în funcție a Caransebeșului, Felix Borcean.

Joi, 17 ianuarie a.c., primarul de Moldova Nouă și președinte PNL Moldova Nouă, Adrian Torma, a atras primul atenţia vis-a-vis de practicile la limita regulamentului impuse în PNL Caraş-Severin de Ioan Vela.

Astăzi, printr-un comunicat de presă semnat în calitate de preşedinte al PNL Reşiţa, Ioan Popa declară că „Prin acest gest încerc să trag un semnal de alarmă asupra modului în care se iau decizii la nivel judeţean, doar în cadru restrîns şi cu argumente la limita statutului PNL. Consider că o astfel de abordare afectează grav funcţionarea partidului şi limitează capacitatea acestuia de a se mobiliza în contextul următoarelor competiţii electorale. Din acest moment îmi voi continua activitatea politică în cadrul PNL Reşiţa, organizaţie a cărui preşedinte sînt şi în care diferenţele de opinie nu au fost şi nu vor fi niciodată taxate“, scrie demisionarul.

Biroul Permanent Local Reşiţa al PNL, întrunit în urma poziţiei adoptată de preşedintele organizaţiei, Ioan Popa, de a demisiona din funcţia de prim-vicepreşedinte al PNL Caraş-Severin, şi-a exprimat în mod unanim solidaritatea cu decizia luată de acesta.

Vicepreşedinte al PNL Reşiţa, Hadrian Popescu, a declarat, în această seară, că alţi trei dintre membrii BPJ, Adrian Dacica, Viorel Başag şi Viorel Lolea şi-au anunţat şi ei demisia din Biroul Permanent Judeţean, în semn de solidaritate cu Ioan Popa. Un al patrulea liberal reşiţean, consilierul municipal Aurică Borobar, a demisionat din Liga Aleşilor Locali a PNL.

Liberalii reşiţeni contestă deciziile şi activitatea preşedintelui organizaţiei judeţene, senatorul Marcel Vela.

PSD Caraş-Severin are o nouă conducere

Secretarul general al PSD, Codrin Ştefănescu, împreună cu vicepreşedintele Camerei Deputaţilor, Eugen Nicolicea, s-au aflat astăzi, la Reşiţa, pentru a clarifica situaţia filialei judeţene după plecarea preşedintelui acesteia, deputatul Ion Mocioalcă, la Pro România. Mocioalcă este unul dintre semnatarii scrisorii împotriva liderului PSD, Liviu Dragnea.

Potrivit lui Codrin Ştefănescu, deputatul Luminiţa Jivan, care a condamnat deschis gestul lui Ion Mocioalcă, este noul preşedinte interimar al Organizaţiei Judeţene PSD Caraş-Severin. În funcţia de preşedinte executiv a fost ales Dorel Ursu, primarul oraşului Oraviţa, iar funcţia de secretar general i-a fost atribuită senatorului Ionuţ Chisăliţă.

Potrivit lui Codrin Ştefănescu, “PSD este, la această oră, partidul cel mai vînat din România”, 1187 de primari, viceprimari şi consilieri fiind într-o formă de anchetă. Ştefănescu a spus că PSD va lupta în continuare, în ciuda opreliştilor de tot felul, pentru a face dreptate şi a reforma justiţia. El a mai spus că nu exclude o ordonanţă de urgenţă a Guvernului în legătură cu protocoalele semnate între SRI şi Justiţie.

PSD ia în calcul, în continuare suspendarea preşedintelui Klaus Iohannis deoarece există “mari presiuni din teritoriu pe acest subiect”, însă sînt analizate, în primul rînd, efectele economice ale unei astfel de decizii.

SECURITATEA PRIVATĂ, RELAŢIILE PUBLICE ŞI COMUNICAREA MEDIATICĂ

1. Introducere

Istoria modernă se desfăşoară în spaţiul public. Este „istoria publicurilor” în acţiune şi a comunicării de msă. De aceea, fiecare actor prezent îşi asumă spaţiul public ca scenă a „spectacolului social”. Companiile Private de Securitate sînt actori în acest spaţiu public, pe care încearcă să îl influenţeze şi de care sînt influenţate. Cea mai cunoscută şi mai acceptată definiţie a Relaţiilor Publice este cea a lui Rex Harlow: Relaţiile publice reprezintă funcţia managerială distinctă care ajută la stabilirea şi menţinerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă şi la cooperarea dintre o organizaţie şi publicul ei; ele implică managementul problemelor, ajutîndu-i pe manageri să fie informaţi asupra opiniei publice şi să răspundă cererilor opiniei publice; ele definesc şi accentuează obligaţiile managerilor de a anticipa tendinţele mediului; ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea şi comunicarea bazate pe principii etice. În România, CPS au nevoie să relaţioneze mai intens, atît în interiorul organizaţiei, dar mai ales în exterior. În interior, relaţiile inter-umane sînt necesare pentru crearea statutului de „putere” organizaţională (nimeni nu se identifică cu o companie slabă!), iar în exterior să scape de etichetele false, miturile urbane şi unele eşecuri inevitabile anilor de pionierat în domeniu. Personal, militez pentru o relaţie mai strînsă cu mass-media şi organizarea de evenimente şi acţiuni în folosul comunităţii. Dar, să le iau pe rînd.

Într-o lume ce pare a fi a INSECURITĂŢII DOBÎNDITE, securitatea este un drept fundamental al fiinţei umane. Ea reprezintă o stare în care pericolele şi condiţiile care ar putea provoca daune fizice, psihice sau materiale sînt controlate într-o manieră care permite apărarea sănătăţii şi bunăstării indivizilor şi ale comunităţii umane. În concluzie, securitatea individului presupune controlul adecvat al pericolelor, nu absenţa lor totală, ea antrenînd cu sine o senzaţie de bunăstare, de linişte şi fără teama zilei de mîine. Securitatea individului ar trebui asigurată de către Stat, care, din păcate, este tot mai vulnerabil la schimbările societale, economice, militare şi de interacţiune cu actori non-statali. Actorii statali şi non-statali joacă un rol semnificativ în realizarea securităţii economice, atît la nivel naţional, cît şi regional şi global (General de brigadă dr. PIGUI Traian , SECURITATEA ECONOMICĂ ŞI SECURITATEA UMANĂ GLOBALĂ, UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE, CENTRUL DE STUDII STRATEGICE DE APĂRARE ŞI SECURITATE, Nr. 10 (XXII), August 2004). În acest moment, statele tradiţionale, Westfalice (!), se dovedesc incapabile de reacţie rapidă. Există o serie de surse ale insecurităţii. Printre acestea, potrivit studiului lui Julliette Voinov-Kohler, se află: securitatea economică (şomaj); securitatea utilizării (accesul la muncă, sărăcie, munca copiilor); securitatea alimentară (accesul inegal la hrană); protecţia sănătăţii (existenţa unor boli grave, accesul diferit şi diferenţiat la asistenţă medicală); securitatea mediului (poluarea apei, solului, aerului, tăierea pădurilor, catastrofe naturale); securitatea personală (violenţa fizică, violenţa domestică, abuzul asupra copiilor, probleme specifice sexului, demnitate umană, droguri etc.); securitatea culturală (atingerea adusă sistemului de valori, discriminare, opresiune); securitate politică (conflicte interstatale, libertatea de expresie, tortură, represiune, violarea drepturilor omului). Securitatea înseamnă că beneficiile obţinute, sînt protejate în faţa dezechilibrelor sociale, economice, politice. Securitatea umană se asigură mai uşor prin măsuri de prevenire decît prin intervenţii ulterioare, dar tocmai această prevenire – care necesită resurse investite! – nu se realizează în majoritatea statelor, lovite în ultimii ani de crize multiple.

Trăsăturile distinctive ale CPS sînt: – Structura organizaţională: CPS sînt firme înregistrate cu structuri constituite; şi – Motivaţia: PMC furnizează servicii mai degrabă pentru profit decît din raţiuni politice. CPS-urile sînt extrem de diferite ca mărime, mergînd de la mici firme de consultanţă (BMTF) la corporaţii transnaţionale uriaşe (G4S). Deşi CPS au apărut în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, schimbările geopolitice şi restructurarea forţelor armate din multe ţări ca urmare a încheierii Războiului Rece au determinat dezvoltarea rapidă a industriei militare private. Astăzi peste 150 de companii furnizează servicii în peste 50 de ţări. Companiile Private de Securitate şi-au dovedit superioritatea în sprijinul oferit în manipularea logistică diversă, în gestionarea riscurilor, în culegerea de informaţii în special pentrumisiuni de menţinere a păcii şi în reconstrucţie, operaţiuni post-conflict. Deşi industria securităţii private tinde să devină indispensabilă unei societăţi moderne, paradoxal, aceasta nu figurează alături de sănătate şi administraţie locală în literatura de specialitate a managementul public. Dacă privim în ansamblu Industria Securităţii Private, constatăm că aceasta este prezentă în toate industriile unui stat modern (prof. univ. dr. Constantin Onişor, „IC într-o permanentă extindere”, revista Geopolitica, anul VI, nr. 27, pag. 25). Industria poate fi definită pe paliere de activitate operaţională: servicii de pază a obiectivelor, bunurilor şi valorilor; servicii de pază a transporturilor de bunuri şi valori; servicii de gardă personală şi de activităţi tehnic-operative; servicii de proiectare şi instalare a sistemelor de supraveghere şi alarmare; servicii de dispecerat, monitorizare şi intervenţie; servicii de detectivi particulari (intelligence); activitate de învăţămînt, cercetare, training, audit; şcolarizare sau reconversie profesională; licenţiere în managementul tehnic sau operaţional; activităţi de training tehnic sau operaţional; audit intern şi extern al companiilor prestatoare de servicii de securitate privată. Această industrie se guvernează după legi statale şi se autoguvernează după standarde, regulamente interne, proceduri operaţionale. Potrivit lui Constantin Onişor (op.cit.), aria de cuprindere şi intersecţie a activităţii sale cu alte industrii ale statelor este atît pe verticală, cît şi pe orizontală, creînd ea însăşi, producţie şi servicii!

Termeni precum mercenari şi companii de securitate private (CSP) sînt folosiţi adesea pentru a desemna PMC. Pînă de curînd, erau numiţi mercenari actorii dintr-un conflict care sînt, în general, motivaţi de cîştigul personal. Termenul apare în unele tratate internaţionale, dar acestea au fost criticate pentru lipsă de acurateţe, deoarece se concentrează pe motivaţia acţiunilor, care este dificil de definit, şi nu pe acţiunile ca atare, iar prezenţa militarilor români în diferite teatre de operaţii, ca angajaţi ai Armatei Naţionale poate fi considerată ca atare! Jocul cererii şi ofertei, la sfîrşitul Războiului Rece, explică proliferarea CSP. Armatele au fost micşorate şi au dus la o disponibilitate de personal cu experienţă pentru contractorii privaţi (Avant, 2005, pp. 30-31), care, împreună cu foştii poliţişti,detectivi sau alte profesii implicate în aplicarea legii, şi foşti ofiţeri de intelligence, constituie, în mare măsură, „nucleul dur” de personal al CSP. Creşterea ponderii PSC în conflicte armate, sau în securitatea internă a unor state, mai ales după 11 septembrie 2001, face ca tiparele stabilite pentru această industrie să se lărgească, inclusiv în ceea ce priveşte unele funcţii considerate suverane, ale statului şi marchează o schimbare profundă în monopolul violenţei, ca un răspuns la cererea pieţei. Securitatea unei naţiuni devine o problemă de cooperare de tip public-privat, în care autorităţile şi instituţiile statului gestionează o familie de riscuri şi ameninţări iar firmele private de securitate devin responsabile pentru o altă mulţime de vulnerabilităţi, riscuri şi ameninţări, specifice domeniului privat al statului sau individului. Autorităţile specializate şi serviciile de securitate privată sînt într-o relaţie de complementaritate, ambele contribuind la realizarea unui mediu naţional de securitate favorabil dezvoltării economice. Statele, organizaţiile internaţionale, organizaţiile neguvernamentale, agenţiile umanitare şi de dezvoltare, corporaţiile multinaţionale şi chiar persoanele individuale pot contracta servicii militare oferite de PMC. În cazul statelor, aceste companii sînt deseori folosite pentru a compensa lipsa unei capacităţi naţionale, deci, cu precădere în noile entităţi statale apărute în ultimul timp, sau „autonomii”. CMP furnizează servicii high-tech în domenii în care forţele armate nu îşi mai pot permite să instruiască personalul sau să ofere perspective atractive de avansare în carieră. În alte cazuri, PMC suplinesc o capacitate inexistentă. De exemplu, angajarea firmei israeliene Levdan i-a permis preşedintelui Republicii Congo-Brazzaville să creeze în 1994 o nouă forţă care a înlocuit unităţile militare fidele fostului preşedinte. Alte grupuri recurg la PMC pentru a-şi putea desfăşura activitatea în medii periculoase. PMC sînt potenţial utile ONU şi altor organizaţii internaţionale pentru că desfăşurarea lor ar stîrni mai puţine controverse politice decît decizia de a desfăşura trupe naţionale sub egida ONU. Această atitudine „civică” este valabilă şi în cazul „omului nou”, dependent de fotoliu şi televizor, care „adoră” să lupte prin intermediul altcuiva! Externalizarea serviciilor de securitate a angajat Industria Privată de Securitate în responsabilităţi deosebite la nivel social şi societal: transportă, protejează şi procesează cash-ul ţării; păzeşte obiective strategice precum baraje, acumulări de apă, centrale nucleare, aeroporturi, tuneluri, poduri, unităţi militare, clădiri guvernamentale; sînt coparticipante la evenimente şi operaţiuni speciale sau asigură logistica necesară bunei desfăşurări a operaţiunilor guvernamentale, în rezolvarea situaţiilor de criză, sau a protecţiei infrastructurilor critice (echipament, mijloace de transport, sisteme de comunicaţii şi telecomunicaţii, informaţii la nivel C4!)

Ca o concluzie a acestei prime părţi aş spune că imaginea, identitatea şi reputaţia sînt foarte importante.

2. Relaţiile publice.

După M.A. Moffitt (2005, p.204), „conceptul de imagine corporativă este unul dintre cele mai importante constructe teoretice din cercetările de relaţii publice”. De fapt, chiar relaţiile publice (PR) sînt definite drept „managementul imaginii corporative a organizaţiei” (C. Coman, 2009, Comunicarea de criză, Ed. Polirom, pag. 213). Potrivit unei definiţii, „imaginea corporativă este orice element de cunoaştere, atitudine sau comportament pe care un individ le are în legătură cu o anumită organizaţie” (op.cit.). Această definiţie atrage atenţia asupra multiplelor imagini pe care o companie, CPS, le poate avea! Relaţiile publice sunt importante şi în scopul de a limita potenţiale atacuri din partea concurenţilor sau de orice altă natură. Activitatea de relaţii publice reprezintă o formă de promovare credibilă, informaţiile furnizate fiind considerate mai veridice decît cele oferite în reclame. Indiferent de definiţie şi de rol, misiunea primordială a relaţiilor publice este de a comunica. De multe ori se dovedeşte mai important modul CUM comunici decît CE comunici. Pentru a comunica efecient trebuie ca mesajul tău să fie interpretat corect de către persoana căreia îi este destinat. Comunicarea face lucrurile să meargă. În general, a comunica înseamnă “a da de ştire”, “a face cunoscut”, “a informa”, “a spune”, “a vorbi cu”, “a împărtăşi” etc.

Dicţionarul de sociologie defineşte procesul de comunicare ca fiind: “formă de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un destinatar, în vederea receptării.” Această definiţie sugerează faptul că procesul de comunicare presupune patru componente, grupate într-un sistem:

a) emiţătorul (sursa);

b) mesajul (purtătorul de informaţii);

c) canalul (suportul informaţiei);

d) receptorul (destinatarul).

Dacă emiţătorul doreşte să transmită o informaţie unui receptor, aceasta trebuie să fie clară, inteligibilă. Emiţătorul trebuie să găsească limbajul pentru a se exprima. Mesajul poate fi purtat de semne, semnale, simboluri şi media, prin care emiţătorul comunică cu destinatarul (receptorul). Cînd mesajul este codificat în cuvinte, avem de-a face cu o comunicare verbală. Cînd mesajul este transpus în altceva decît în cuvinte are loc o comunicare nonverbală.

Tipuri de comunicare

Specialiştii în domeniu apreciază că există o seria de tipuri de comunicare. Important este criteriul pe care îl adoptăm pentru clasificare. În continuare, propun cîteva criterii pe baza cărora desprindem specificul formelor de comunicare:

A. După scopul urmărit:

comunicare oficială;

comunicare neoficială.

B. După frecvenţa comunicării:

comunicare permanentă;

comunicare periodică;

comunicare aperiodică (de cîte ori este nevoie).

C. După genul de activitate căreia îi este adresată:

comunicare instructivă sau educaţională;

comunicare profesională;

comunicare mediată.

D. După felul relaţiilor care se stabilesc între administraţie şi cetăţeni:

comunicare verbală (orală);

comunicare scrisă;

comunicare nonverbală (neverbală).

E. După modul desfăşurării ei:

comunicare directă;

comunicare indirectă.

F. După aria de referinţă:

comunicare de afaceri;

comunicare financiară;

comunicare socială;

comunicare comercială.

2.1 Clasificarea relaţiilor publice

Majoritatea specialiştilor consideră că o companie, organizaţie, instituţie etc. desfăşoară acţiuni de relaţii publice interne şi acţiuni de relaţii publice externe. Activităţile de relaţii publice cu caracter intern pot fi realizate în diverse modalităţi:

reuniuni informative cu propriul personal;

difuzare de filme pe teme ale companiei;

organizarea unor emisiuni radio sau TV;

editarea de broşuri, pliante, fotografii etc.

Esenţialul este ca fiecare angajat să se considere coparticipant la activitatea organizaţiei sau companiei respective, iar organizaţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite săşi manifeste din plin spiritul inventiv, creator, personalitatea fiecăruia.

Relaţii publice externe nu trebuie să ia forma unei campanii publicitare. Informaţiile trebuie să prezinte nu produsele sau serviciile companiei, ci acţiunile sau perspectivele acesteia.

Specialiştii în domeniu consideră că procesul de relaţii publice are drept scop cîştigarea încrederii. El poate fi reprezentat printr-un ansamblu de vectori care acţionează în mai multe etape şi la mai multe niveluri. Acesta vizează modificarea unor reprezentări despre un obiect sau

fenomen. Procesul de relaţii publice cuprinde următoarele componente:

relaţiile cu presa;

relaţiile cu publicul;

relaţiile cu proprii angajaţi;

relaţiile cu autorităţile;

relaţiile cu alte organizaţii (instituţii).

Desfăşurarea unui proces de relaţii publice presupune prezenţa a trei elemente:

1. agentul de RP

2. clientul (beneficiarul)

3. serviciile specifice.

2.2 SERVICIILE DE RELAŢII PUBLICE sînt foarte diversificate. Ele urmăresc crearea unor canale de comunicare cu beneficiarii sau gestionarea acestor canale. Specifice acestor servicii sînt activităţile de:

promovare comercială şi marketing;

consultanţă în domeniul politic;

consultanţă în domeniul guvernamental, al afacerilor publice, financiar, al relaţiilor de muncă etc.

cîştigarea încrederii opiniei publice;

dezvoltarea şi promovarea unei imagini de marcă.

Expertul în relaţii publice derulează o serie de activităţi specifice pe baza unei strategii dinainte stabilite. Aceste activităţi pot fi denumite generic: „tehnici şi metode de relaţii publice” şi fac parte din categoria generală de tehnici şi metode de comunicare. Ele însă au un anumit specific şi sînt adaptate activităţii de relaţii publice. Majoritatea teoreticienilor apreciază că, din punct de vedere al caracterului pe care îl au aceste „tehnici şi metode de relaţii publice”, ele pot fi:

a) generale;

b) audio-vizuale.

Tehnici generale

a) NEGOCIEREA

O primă metodă specifică procesului de relaţii publice este cea a negocierii. În cazul activităţilor de relaţii publice, prin negociere se urmăreşte armonizarea intereselor pînă se ajunge la acceptarea unui compromis.

b) INTERVIUL

În practica relaţiilor publice, atît managerul companiei, cît şi expertul în relaţii publice trebuie să culeagă date despre problematica avută în vedere de la diferite persoane. În acest sens, adesea se foloseşte tehnica interviului. Aceasta trebuie privită în ipostaza sa sociologică de instrument de culegere a datelor şi informaţiilor. De regulă, interviul se desfăşoară în trei paşi:

pregătirea;

stabilirea obiectivelor;

realizarea propriu-zisă.

Interviul se poate prezenta şi sub forma unui chestionar nominalizat sau nenominalizat.

c) MIJLOACELE DE INFORMARE ÎN MASĂ

Cea mai mare parte a activităţilor de comunicare din domeniul relaţiilor publice se realizează prin mass-media şi cu ajutorul acesteia. Pentru buna desfăşurare a acestei activităţi trebuie îndeplinite următoarele condiţii:

a) alegerea canalelor de mediere – Este obligaţia managerului şi expertului în relaţii publice. Mijloacele adoptate trebuie să aibă audienţă la public. Trebuie să fim convinşi că mijlocul adoptat nu-şi va schimba în viitor orientarea, astfel că procesul de relaţii publice demarat are

şanse de a fi finalizat.

b) elaborarea comunicatelor de presă – În practica relaţiilor publice, comunicatul de presă este un mijloc des utilizat. Comunicatul de presă pentru activitatea de relaţii publice urmăreşte informarea publicului uneori pentru anumite evenimente în vederea cîştigării încrederii pentru o

anumită organizaţie şi face parte dintr-o strategie minuţios elaborată şi pusă în practică. În elaborarea unui comunicat de presă, se va ţine seama de interesul general al cîştigării încrederii, şi nu de cel particular, legat de atitudinea faţă de o instituţie sau persoană. Sub aspectul formei, comunicatul pentru relaţii publice trebuie să fie bogat în informaţie, clar în exprimare şi cu o adresă precisă. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre alte forme de comunicare cu presa şi anume: articolul, editorialul sau scrisoarea de presă.

c) buletinul de presă – este o formă a comunicatului de presă. El are rolul de a menţine viu interesul presei pentru subiectul propus în cadrul strategiei de RP. Această formă de comunicare presupune difuzarea la intervale regulate a informaţiilor, fără ca acestea să fie urgente ori

absolut necesare.

d) dosarul (mapa) de presă – cuprinde totalitatea documentelor ce vor fi puse la dispoziţia presei (în special cea scrisă) periodic sau cu ocazia conferinţelor de presă, cu scopul de a readuce în atenţia publicului ţintă elemente ale strategiei de relaţii publice avute în vedere.

Tehnici audio-vizuale

Comunicarea mediatică din categoria audio-video include următoarele elemente:

a) CONFERINŢA DE PRESĂ – este o manifestare special rezervată reporterilor care au ocazia să primească de la o persoană avizată informaţii, de regulă, de noutate. Conferinţa de presă se organizează periodic.

Pregătirea şi realizarea conferinţei de presă cade în sarcina purtătorului de cuvînt. Sub aspect organizatoric acesta este implicat în următoarele activităţi:

întocmirea declaraţiei de presă;

anticiparea eventualelor întrebări şi răspunsuri;

organizarea logistică a evenimentelor (legitimaţii de acces, convocarea reprezentanţilor presei, spaţii de parcare, microfoane pentru amplificare, materiale de propagandă sau promoţionale etc);

înregistrarea fonică a evenimentului (pentru a verifica exactitatea informaţiilor).

b) PURTĂTORUL DE CUVÎNT – o persoană desemnată de organizaţie (instituţie) pentru realizarea comunicării cu instituţii specializate în difuzarea informaţiei. El este cel care reprezintă pe conducătorul în relaţiile cu mass-media. În acest sens, mandatul pe care-l primeşte din partea acestuia îi conferă un anumit grad de autonomie. Cel care îndeplineşte o astfel de calitate trebuie să întrunească anumite calităţi:

mobilitate în gîndire şi acţiune;

capacitate de a intra în relaţii cu alţii;

capacitate de analiză şi sinteză a evenimentelor;

stăpînire de sine;

vocabular elevat şi o dicţie corectă.

c) DISCURSURILE OFICIALE – au rolul de a mări doza de credibilitate în instituţie şi în conducătorii ei şi trebuie pregătire cu minuţiozitate

Tot în categoria tehnicilor audio-vizuale putem aminti:

simpozioanele;

mesele rotunde;

prezentările;

comunicatele înregistrate video;

fotografiile;

filmele de prezentare sau documentarele etc.

Referindu-mă la un alt mijloc, seminarul, acesta poate fi înţeles drept o reuniune, relativ lungă (mai multe zile) grupând anumiţi colaboratori, cu scopul de a-i informa asupra unui subiect privitor la activitatea companiei, de a reflecta asupra unei probleme.

Un specialist în relaţii publice stă, în permanenţă, alături de presă, venindu-i în întîmpinare cu informaţii scrise sau prezentate verbal, cu evenimente de presă, dintre care conferinţele de presă şi interviurile sînt cele mai obişnuite, cu implicarea presei în activităţi interne ale organizaţiei, materiale promoţionale etc. Expertul în relaţii publice are o răspundere publică de care depinde prestigiul organizaţiei pe care o serveşte pe piaţă, în propria ţară sau afara graniţelor. Această răspundere publică este înţeleasă prin triada:

1. Realizarea cu succes a obiectivelor instituţiei (organizaţiei, companiei, firmei etc.);

2. Preocuparea instituţiei faţă de consecinţele acţiunilor de pe piaţă ale altor agenţi economici sau stimuli din exterior;

3. Grija instituţiei de a contribui la rezolvarea problemelor generale din societate, care nu au legătură directă cu obiectivele sale, ca organizaţie.

Cei care lucrează în domeniul relaţiilor publice desfăşoară o activitate foarte complexă. Iată cîteva din multiplele faţete ale acesteia:

participă la deciziile ce ţin de adoptarea strategiei organizaţiei;

stabileşte modalităţile de cooperare cu ceilalţi angajaţi;

ascultă şi ţin discursuri;

scriu discursurile altora;

mobilizează vorbitori pentru întrunirile organizaţiei;

furnizează vorbitori pentru programele radio şi TV;

participă la întruniri;

planifică şi conduc întruniri;

pregătesc materiale publicitare;

discută cu editorii şi reporterii;

ţin conferinţe de presă.

scriu articole pe teme de interes;

studiază opinia publică;

planifică şi pun în aplicare activităţi deosebite;

alcătuiesc programe de relaţii publice;

vînd programe conducerii de vîrf;

conduc turnee;

scriu scrisori, programează şi scriu broşuri, foi volante, rapoarte şi buletine;

editează scrisori de informare a personalului;

conduc comitele de editare a buletinelor de ştiri;

realizează postere;

planifică vizionări de filme şi benzi video;

planifică şi pregătesc prezentări de diapozitive;

planifică şi organizează expoziţii;

fac fotografii sau îi îndrumă pe fotografi;

înmînează premii, întîmpină vizitatorii;

investighează cererile de ajutor material (filantropice);

evaluează programele de relaţii publice.

În această listă de activităţi specifice relaţilor publice, conferinţele de presă constituie un instrument de bază.

3. Comunicarea de criză

Dar ce este o criză? Nu este acelasi lucru cu o problemă. Criza te afectează profund, atît pe tine cît şi compania ta, sau chiar industria. Criza poate avea un efect pe termen scurt, dar se poate perpetua şi în viitor. Crizele alimentează pierderea încrederii, dăunează imaginii, pot contribui la scăderea cotei de piaţă. Aşadar, dacă apare o criză, eşti obligat să acţionezi. Să ignori problema nu ajută. Declaraţiile nu sînt suficiente. Este important să-ţi asumi responsabilitatea şi să acţionezi. Autorul elveţian Max Frisch spunea: „O criză poate fi o situaţie productivă, dacă îndepărtezi ideea de catastrofă!” Dacă este văzută ca o parte a normalităţii, criza se transformă într-o ocazie de înnoire şi schimbare. Una din cele mai importante caracteristici ale unei crize este faptul că este de interes pentru opinia publică. De aceea, orice tip de criză se poate transforma într-o criză jurnalistică, mediatică. Napoleon Bonaparte spunea: „Patru ziare ostile sînt de mai temut decît o mie de baionete.”

Managementul crizei reprezintă o funcţie organizaţională esenţială. Practicienii de relaţii publice fac parte din echipele de management al crizei. Un management de criză eficient tratează ameninţarea în mod secvenţial. Principala problemă într-o criză trebuie să o constituie siguranţa publică. Eşecul de a asigura siguranţa publică intensifică efectele negative ale crizei. Reputaţia şi problemele financiare trebuie luate în considerare abia după ce s-a asigurat siguranţa publică. Ca proces, managementul crizei nu este constituit dintr-un singur element, ci poate fi împărţit în trei faze: 1) pre-criza, 2) răspunsul la criză, 3) post-criza. Faza pre-criză este legată de prevenire şi de pregatire. Faza răspunsului la criză constituie momentul în care managementul trebuie să răspundă efectiv unei crize. Etapa post-criză caută metode de a pregăti mai bine organizaţia în vederea unei viitoare crize şi de a îndeplini promisiunile din etapa de criză, inclusiv adunarea de informaţii follow-up.

Prevenirea implică încercarea de a reduce riscurile cunoscute care ar putea degenera într-o criză. Acest lucru este o parte a programului de management al riscului în cadrul unei organizaţii. Pregătirea implică: crearea planului de management al crizei, selectarea şi antrenarea echipei de management al crizei şi efectuarea de simulări pentru a testa planul şi echipa de criză. Cele mai Bune Practici de Pregătire pentru o Criză:

1. Scrieţi un plan de management al crizei şi actualizaţi-l cel puţin o dată pe an.

2. Desemnaţi o echipă de management al crizei care să aiba pregătirea corespunzătoare.

3. Efectuaţi simulări cel puţin o dată pe an pentru a testa planul şi echipa de management al crizei.

4. Schiţaţi mesaje pentru o situaţie de criză, inclusiv mesaje pentru site-uri şi modele pentru declaraţii. Este necesar ca departamentul legal să aprobe aceste mesaje.

Un plan de management al crizei (crisis management plan – CMP) este un instrument de referinţă, nu un plan propriu-zis. Un CMP oferă o listă de contacte cheie, notiţe despre ceea ce se face de obicei într-o situaţie de criză şi formulare necesare pentru a documenta răspunsul crizei. Un CMP nu este un ghid pas cu pas despre cum să administrezi o criză. O componentă cheie a pregătirii membrilor echipei de criză o reprezintă pregătirea corespunzătoare a purtătorului de cuvînt.

Rapiditatea şi corectitudinea în răspunsuri joacă un rol foarte important în siguranţa publică. Atunci cînd este vorba despre siguranţa publică, oamenii trebuie să ştie ce să facă pentru a se putea proteja. Specialiştii în PR numesc acest tip de informaţie „informaţie de instruire”. Pentru a fi utilă, aceasta trebuie să fie corectă şi să fie furnizată cît mai repede posibil. De exemplu, oamenilor trebuie să li se comunice imediat să nu pătrundă într-un anumit perimetru contaminat sau să se adăpostească în cazul scurgerilor de gaze. Un răspuns tîrziu, sau nişte informaţii greşite, pot creşte riscul pentru sănătate sau chiar al morţii. Acţiunile rapide economisesc şi bani pentru că previn alte daune şi oferă o reputaţie bună organizaţiei, indicînd că aceasta deţine controlul asupra situaţiei în aria sa de responsabilitate sau în obiectivul aflat în consemn. Cu toate acestea, dacă informaţiile sînt greşite, rapiditatea cu care sînt furnizate este inutilă: informaţiile greşite pot creşte riscurile legate de siguranţa publică. Media de ştiri sînt interesate de crize şi reprezintă, astfel, un bun canal pentru atingerea cît mai multor targeturi de public. Aşadar, cercetările privind răspunsul la criză au inclus şi studiul relaţiilor cu media. Atît rapiditatea, cît şi aria largă de comunicare sînt foarte importante pentru siguranţa publică – mesajele se pot transmite rapid către foarte mulţi oameni. Bineînţeles, faptul că şi publicurile nevizate primesc mesajul reprezintă o irosire a resurselor, dar viteza de reacţie şi aria de comunicare sînt mult mai importante în primele etape ale unei crize. Recent, experţii în criză au început să recomande o a treia componentă a răspunsului iniţial în caz de criză: managerii de criză ar trebui să îşi exprime compasiunea pentru victimele cauzate de criză. Victimele reprezintă oamenii care au de suferit din cauza crizei: fie au pierdut bani, fie s-au îmbolnăvit, au trebuit să-şi evacueze locuinţa sau au suferit pierderi materiale. Atunci cînd criza generează răniţi grav sau chiar morţi, managerii de criză trebuie să asigure consultanţă psihologică de specialitate pentru angajaţi şi alte victime, în vederea reducerii traumelor.

Managerii de criză consideră că o criză reprezintă o experienţă din care trebuie să înveţe. Procesul de management al crizei trebuie evaluat pentru a descoperi punctele tari şi punctele slabe, acelaşi lucru fiind valabil şi pentru simulări. Organizaţia trebuie să caute moduri de a îmbunătăţi strategiile de prevenire, de pregătire şi de răspuns. După cum este notat în toate cărţile de management al crizei, aceste „lecţii” trebuie apoi integrate în etapele de pre-criză şi de răspuns: în acest fel procesul de management al crizei este îmbunătăţit.

4. Concluzii

Barierele ce stau in calea comunicarii sînt numeroase. Ceea ce vreau să subliniez, vizează faptul că aceste bariere trebuie cunoscute şi analizate în funcţie de specificul fiecărei situaţii în parte, dacă se doreşte o rezolvare rapidă şi cu costuri minime a situaţiilor de criză, indiferent de natura acestora. Deşi pare „un lux”, expertul în relaţii publice, sau comunicatorul profesionist, este mult mai ieftin pentru orice companie de securitate privată decît costurile generate de o imagine defectuoasă. Obligate să lupte cu o imagine destul de neclară pe piaţa românească, Companiile Private de Securitate vor trebui, în viitorul apropiat, să apeleze tot mai mult la specialişti în imagine, pentru crearea, păstrarea şi promovarea identităţii, dar şi pentru consolidarea prestigiului. Implicarea şi managementul eficient al crizelor ar putea da CPS româneşti locul pe care acestea îl merită în peisajul business-ului autohton.

Bibliografie

1. Anghel Petre, „Strategii eficiente de comunicare”, Ed. Cartea Universitara, Bucuresti” 2004

2. Col. Dr. Vasile Trecu, „Comunicarea sociala în situatii critice”, Ed. Academiei de Înalte Studii Militare, 2000

3. Fabrice Lacombe, „Legaturi verbale si nonverbale”, Ed Polirom, Iasi, 2005

4. Marius Milcu, “Divergenta stereotipurilor si reprezentarilor în organizaţiile militare: resursa fundamentala a dezvoltarii.” în “Buletin de Informare si Documentare al Directiei Management Resurse Umane” nr 3-4/19-20, Ed Ministerului Administratiei si Internelor, 2004

5. Michael Regester, Judy Larkin, „Managementul crizelor si al situatiilor de risc”, Ed.Comunicare. Ro, Bucuresti, 2003